PREGUNTAS

1. Diferencia entre modelos clásicos y modelos por competencias en la gestión de recursos humanos.

Diferencias entre modelos clásicos y modelos por competencias para la gestión de RH.
Modelos clásicos (Taylor y Fayol) Modelos por competencias
Taylor
Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente cualificados
El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
Retener a los mejores empleados

Que no existen incentivos. Motivar a los empleados

Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización

Que la administración consta de principios aplicables a todas las empresas. Aumento de la productividad
Fayol Mejorar la calidad de vida en el trabajo

La escuela anatómica esta fragmentada no considera el comportamiento humano dentro de la empresa en forma conjunta no obstante que Fayol veía la organización como un problema que abarca los recursos materiales como humanos.
Cumplimiento de la normativa y legislación

No le dieron toda la importancia al contenido psicológico y social de la organización, consideraban la empresa en términos rígidos es decir se limitaron ala organización formal descuidando la organización informal.

Se les critica por haber utilizado en la ampliación de los principios un método estrictamente científico, en otras palabras es decir les falto comprobación científica.


2. Diferencia entre administración y gestión.

Sobre gestión y administración, su semántica es diferente en el plano teórico pero en la práctica suele ser lo mismo.

Administración suele referirse a algo mas técnico/practico y gestión a algo mas global, y que requiere menos conocimientos técnicos y menos interacción. Generalmente un técnico Administra y operador Gestiona.

3. Elementos a considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencias.

Etapas en la implementación del modelo de Gestión por Competencias.

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

1. Sensibilización
1. Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencia los puestos de trabajo. La sensibilización podrá ser realizada a través de:

2. Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la adquisición de nuevas competencias.

3. Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las equivocaciones del modelo vigente.

4. Participación en charlas o seminarios que traten el tema.

2. Estudio de los puestos de trabajo.

Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos con él relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza.

Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge a partir del propio empleado a través de cuestionarios y entrevistas.

Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la próxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

1. Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.

2. Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

3. Definición del perfil de competencias requeridas.
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; así como los trabajadores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

4. Cual es la finalidad de la entrevista de incidentes críticos.

• Lograr la identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos.
• Tener precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.
• Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.
Con las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.
La entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de exploración estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad.

6. Elaborar el grupo de competencias de liderazgo

LIDERAZGO COMPORTAMIENTOS

DELEGAR • Deja participar a los empleados
• Abre canales de retroalimentación
• Comunicación efectiva
• Trabajo en equipo
• Mostrar el trabajo que se debe hacer al empleado


SUPERVISAR • Negociación y manejo de conflictos
• Motivar equipos
• Conocimiento del entorno
• Administración del tiempo
• Efectividad

DIRIGIR • Demostrar Confianza
• Flexibilidad
• Tomar decisiones
• Interés por mantenerse actualizado
• Innovar

La línea de investigación en liderazgo retoma el término de competencias para integrar el conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones, principios y valores con que cuenta el líder para su actuación.

Desde esta perspectiva, se presenta el perfil del líder efectivo y las definiciones operacionales de cada competencia para la línea, así:
1. Negociación y manejo de conflictos

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.

2. Visión prospectiva

Definición Operacional para la línea

Competencia que el líder posee para visualizar el escenario futuro donde se pretende llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.

3. Conocimiento del entorno

Definición operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones, aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa.
4. Pensamiento ético

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar, honestidad, equidad, el cumplimiento de normas y responsabilidad social.
5. Creatividad

Definición operacional para la línea

Es la competencia que el líder posee referida a la diversidad de ideas y soluciones ingeniosas que contribuyen a mejorar procesos, resolver problemas y cumplir con los objetivos empresariales, utilizando y enriqueciendo la información para generar ideas no convencionales que rompan paradigmas.
6. Innovación

Definición operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad, eficiencia y tecnología de punta.
7. Espíritu emprendedor

Definición operacional para la línea

Es la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa.
8. Comunicación efectiva

Definición operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar empáticamente información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo.
9. Relaciones interpersonales

Definición operacional para la línea

Es la competencia que le permite al líder reconocer que cada ser humano es diferente y se relaciona con otros individuos de acuerdo con sus motivaciones, principios y actitudes; así como la comprensión en las relaciones interpersonales que generan un ambiente de trabajo armónico, de colaboración y respeto, necesarios para el éxito empresarial.
10. Manejo de la incertidumbre y la complejidad

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que tiene el líder para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.
11. Confianza

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder referida al conocimiento de sí mismo, su madurez, seguridad, credibilidad, convicción y seguridad que le transmite a sus colaboradores para el logro de objetivos comunes.
12. Flexibilidad

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder referida a la predisposición, versatilidad y mente abierta para reconocer y adaptarse a los cambios que se generan en el entorno que ayuden a dar soluciones oportunas a tácticas fallidas, sin perder el rumbo de lo originalmente establecido.
13. Autodesarrollo

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder relacionada con el crecimiento personal, el fortalecimiento de sus capacidades personales, comparando lo que se es versus lo que es capaz de hacer, en el proceso de búsqueda de la excelencia.
14. Trabajo en equipo

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder para reconocer e identificar las habilidades y fortalezas de los miembros del equipo optimizando resultados y logrando un rendimiento excepcional con compromiso y confianza mutua.
15. Pensamiento estratégico

Definición operacional para la línea

Es la competencia que le permite al líder determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen toda la organización.
16. Administración del tiempo

Definición operacional para la línea

Es la competencia que tiene un líder para establecer con criterio, prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimizen el desarrollo de las tareas.
17. Efectividad

Definición operacional para la línea

Es la competencia que tiene un líder para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y participación conjunta de sus colaboradores.
18. Pensamiento sistémico

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados.
19. Tomar decisiones

Definición Operacional para la línea

Es la competencia del líder que comprende la capacidad de juicio, el diagnóstico de una situación especifica, la identificación del propósito de la decisión, la priorización de alternativas, la evaluación del objetivo y sus consecuencias y el discernimiento de la solución efectiva a un problema.
20. Motivar equipos

Definición operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder para que su grupo de colaboradores orienten todos sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos. El líder con su carisma es capaz de generar en sus colaboradores la necesidad de logro y el deseo vehemente de contribuir con las metas del equipo.
21. Interés por mantenerse actualizado

Definición Operacional para la línea

Es la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologías, y compromiso con la promoción del aprendizaje organizacional.


6. Que son las competencias genéricas

Se refieren a competencias transversales, transferible a multitud de funciones y tareas.
Las competencias genéricas decriben fundamentalmente, conocimientos, habilidades, actitudes y valores, indispensables en la formación de los sujetos que se despliegan y movilizan desde los distintos saberes; su dominio apunta a una autonomía creciente de los estudiantes tanto en el ámbito del aprendizaje como de su actuación individual y social.

Principales características de las competencias genéricas Transferibles: refuerzan la capacidad de adquirir otras competencias. Transversales: relevantes a todas las disciplinas académicas, así como a las actividades complementarias y los procesos escolares de apoyo a los estudiantes. Clave: aplicables en contextos personales, sociales, académicos y laborales amplios. Relevantes a lo largo de la vida. Competencias genéricas


7. Como se determina la remuneración económica de un puesto de acuerdo al enfoque por competencias

Remuneración

La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores

8. Que es un plan de carrera en el enfoque por competencias.

Planes de Carrera

Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos "

FUENTE: http://www.gestionhumana.com/bancoconocimiento/c/competenciasrosario/competenciasrosario.asp?IdArticulo=968

DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION POR COMPETENCIAS

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS
En base al trabajo desarrollado respecto a la DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS, puedo concluir que mediante el estudio y analisis de estas, se pretende identificar las características que generan que el desempeño de las tareas sea exitoso, por lo que todas las competencias hacen referencia un conjunto de características personales y al desarrollo de capacidades y habilidades que son medibles y cuantificables ante otras, con el fin de poder demostrarlas frente otro grupo de personas.
Las competencias pueden definirse como un conjunto de características que se hacen evidentes en los individuos a razón de ciertas situaciones en las que pueden involucrarse. Los elementos tales como conocimientos, actitudes, carácter, etc. marcan las pautas para definir dos grupos que caracterizan a las competencias. La combinación de las competencias anteriores permite a cualquier organización llevar a cabo el proceso de selección, evaluación, planificación de carrera y otras áreas que integran a la administración de recursos humanos.
Procedimiento Para Elaborar Un Modelo De Competencias
Para la elaboración de un modelo de competencias se debe de realizar un análisis estratégico que comprenda seis elementos, los cuales se aplicaran dentro de la organización y se dotaran de las herramientas necesarias para que el aprendizaje sea de manera global, puesto que con esto se pretende que el rendimiento, la eficiencia, eficacia y el cumplimiento de lo planteado dentro de la misma sea llevado a cabo en base a las pautas que a continuación se presentan
Visión Estratégica Y Propósito
Procesos / Flujos De Trabajo
Sistemas / Estructuras De Soporte
Competencias Individuales Y Grupales
Aprendizaje
Contexto Cultura
La combinación de los seis elementos anteriores, permite identificar y describir a la organización y a sus elementos, con el objeto de poder hacer más fácil la detección de problemas, pero sobre todo de la información necesaria para diseñar un modelo acorde a las necesidades de la misma.
Perfil De Competencias
El propósito de identificar o desarrollar un perfil de competencias, es el de reconocer y reflejar las conductas de los individuos necesarias para lograr el éxito de la organización en un futuro, por lo que para su desarrollo se requiere de la aplicacion de seis elementos.
Panel De Expertos
Entrevista De Incidentes Críticos (BEI)
Análisis De Datos
Validación
Planificación De Las Aplicaciones
Informe Final
Aplicación Del Modelo De Competencia En La Gestión De Recursos Humanos
Una vez analizado el modelo de competencias, podemos derivar de este que la gestión de recursos humanos dentro de la organización provee de los elementos necesarios para satisfacer los objetivos y metas que esta tiene; tomando en cuenta cada una de las habilidades de los individuos que integran a la misma. Todos estos factores incluyen una planeación estratégica que genere un estimulo en los niveles que brinde el desarrollo y aplicación de planes que brinden la seguridad de un crecimiento en un futuro
Por consiguiente el modelo de competencias tiene aplicaciones en todos los sistemas y derivados de estos que forman parte de la organización. Tales estudios brindan las bases para la formulación de políticas, proceso, técnicas, etc. necesarias para el desarrollo de las competencias y por lo tanto del las metas planteadas.
Desde El Punto De Vista Del Individuo
Dentro del cual se pretende proporcionar a la persona la oportunidad de generar y desarrollar aptitudes adecuadas para el desempeño óptimo de las funciones derivadas del puesto que cubre.
Desde El Punto De Vista De La Organización
Desde el punto de vista de la organización el modelo de competencias tiene por objetivo primordial la reducción de costos.Todos estos aspectos que integran un modelo de competencias, buscan que la gestión de recursos humanos se vea beneficiada mediante la selección de personas con elementos tales que le brinden la seguridad y cierta certeza de que las metas y objetivos planteado por la organización serán cumplidos con éxito; puesto que estos se encuentran estrechamente relacionados con los de los individuos y sus necesidades. Por tal motivo se espera que las organizaciones generen cambios dentro de sus estructuras basadas en tales modelos, los cuales les permitirán constituirse en base a procesos y políticas definidas a través de las necesidades y situaciones en las que se ven inmersas las empresas.Una vez estudiado y analizado todo el modelo de competencias puedo concluir la gestión de recursos humanos pretende desarrollar dentro de la organización un rol más activo entre sus elementos, esto mediante el desarrollo de aptitudes, actitudes, conocimientos, habilidades, etc., tales que brinden una comunicación entre todos los niveles

SINTESIS DE RECURSOS HUMANOs POR COMPETENCIAS

METODO DACUM

En este resumen presentamos el primer proceso para la implementación de un modelo de competencias que consiste en su identificación o determinación. Para analizar qué es la identificación de competencias y cómo se lleva a cabo, abordaremos los tres métodos más conocidos para identificar competencias que son: el Análisis Ocupacional, con sus variantes DACUM (Designing a Curriculum), AMOD (A model) y SCID (Systematic Curriculum Instructional Development); el Análisis Funcional y el Análisis Constructivista, incluyendo el ETED (Empleo Tipo Estudiado en su Dinámica).

 Concepto

La identificación, definición o construcción de las competencias constituye el punto de partida que presenta un conjunto de requisitos entre los cuales destacamos dos:

 El método DACUM

 Se basa en:
 Factores para el éxito
 Como seleccionar EL PANEL DE trabajadores
 NO INCLUIR EN PANEL
 PROCESO DE elaboración DACUM
 Planificación del taller DACUM
 Pasos: Identificación del área o de las áreas ocupacionales que serán objeto de la descripción mediante el DACUM.

Productos
fundamentales en esta etapa son:
 Realización del taller y elaboración de la matriz DACUM
 Etapas de la realización del taller DACUM
 Definir la ocupación
 Lluvia de ideas general
 Establecer las funciones
 Establecer las tareas por función
 1ª versión matriz DACUM
El panel se realiza después de elaborada la planificación del taller DACUM.
El panel es esencialmente un trabajo grupal que a partir de la lluvia de ideas elabora,
con la guía de la facilitadora o facilitador, la descripción ocupacional.
El objetivo en esta etapa es elaborar la descripción de la ocupación en lo
que se llama la matriz DACUM. El trabajo se desarrolla en varias etapas.

Establecer las funciones

 Una función es entendida en el
 DACUM como un área amplia de responsabilidades que está conformada por
 varias tareas.
 Sugerencias para redactar

funciones

 VERBO OBJETO CONDICIÓN
 (Acción) (Al que se aplica) (Especificación o
 restricción)
Ejemplo: AUXILIAR DE ENFERMERÍA: Proporciona cuidados básicos de enfermería bajo las instrucciones de una enfermera o un enfermero profesional.

 AMOD

 Recibe su denominación por la expresión A “MODel”. Este es efectivamente
 un modelo que utiliza como base al DACUM
 El proceso inicial

AMOD DACUM ORDENAMIENTO SEGÚN LA COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS

 Se trata de organizar las tareas que componen cada función empezando por las más simples y avanzando hacia las más complejas. Ello debe hacerse para cada una de las funciones.
 Al finalizar esta organización se tendrán todas las funciones con sus respectivas tareas ordenadas por el criterio de complejidad
Deberá llevarse a cabo un proceso de revisión y validación que garantice su representatividad. Una vez terminado esto, estará lista para llevar a cabo el proceso de formación, como también para ser usada con fines de evaluación y autoevaluación.
 según el criterio de aprendizaje: aproximándose al currículo
 se trata de tomar las tareas, aun desde diferentes funciones, y organizarlas siguiendo estos criterio:
 • ¿Con qué empieza la formación?
 • ¿Con qué continúa?
 • ¿Con qué termina la formación?
 Proceso general de AMOD
 Realizar proceso DACUM hasta obtener la matriz validada
 • Ordenamiento de las tareas de cada función; desde la más fácil hasta la más difícil
 • Estructurar «módulos» combinando tareas aun de diferentes funciones

1. LLUVIA DE IDEAS

 Establecer las funciones y las tareas por función. Matriz DACUM.
 Ordenar las tareas en orden de complejidad dentro de cada función
 Se obtiene así un orden que va de las más sencillas (abajo) a las más complejas (arriba). Finalmente se reorganizan las funciones siguiendo el orden en que es más conveniente incluirlas en el currículo. El orden final de las funciones permitirá responder a las preguntas: ¿Con qué comienza? ¿Con qué continúa? ¿Con qué termina el aprendizaje? Una vez efectuado este ordenamiento, es muy probable que las funciones se conviertan en módulos de aprendizaje; y estos, a su vez, se conformen por cada una de las tareas que integran cada módulo.
 Ordenar las funciones según la lógica del aprendizaje
 Una regla clave para efectuar la agrupación de las tareas en cada módulo de formación es la de asignarlas siguiendo su orden de complejidad. Nunca se asignará una tarea a un módulo, si la tarea que la precede en su respectiva columna o ha sido asignada previamente. Como queda visto, el método AMOD mantiene la misma ventaja de rapidez y simplificación del DACUM. Como pariente cercano que es, admite las mismas críticas en cuanto a su limitación para ver la globalidad del proceso de trabajo al centrarse solo en la ocupación.


• El SCID (Systematic Curriculum and Instructional Development)
(Desarrollo Sistemático e Instruccional de un Currículum SCID

Metodología enfocada al desarrollo de un currículum relevante, presentada como de alta calidad, en un tiempo corto y a bajo costo.
• SCID
Esencialmente para aplicar el SCID se debe iniciar elaborando la matriz DACUM y de ahí en adelante se sigue con los pasos que se referirán a continuación
• SCID
Mertens (1997) sugiere emplear la identificación de subprocesos a partir de entrevistas y observaciones de trabajadores expertos
• EJEMPLO SCID:
• En la etapa de diseño se establecerán los módulos formativos asociados a las unidades de competencia. A modo de ejemplo, la función: «C. Suministrar los cuidados diarios» puede ser la base del módulo de formación: «Técnicas básicas del cuidado al paciente».
• Ocupación: Enfermera o enfermero registrado
• A partir de la especificación de los módulos, objetivos y contenidos de aprendizaje, el método prevé la elaboración de los materiales.
• Folleto didáctico por cada una de las funciones de la matriz; con el siguiente contenido:
• – Nombre de la función y del módulo de formación asociado
• – Objetivos de aprendizaje
• – Prerrequisitos (módulos anteriores requeridos para cursar el módulo actual)
• Actividades de Aprendizaje: Prescripción de prácticas y actividades de clase que conducen al logro de los objetivos de aprendizaje.
• – Hoja de instrucción: Contenidos teóricos sobre el módulo.
• – Hoja de autoevaluación: Preguntas para que el participante evalúe su nivel de avance.
• – Examen de ejecución: Actividades prácticas que el participante deberá efectuar a fin de ser certificado.
• Las etapas posteriores del SCID son: la ejecución del aprendizaje y la evaluación del programa como un todo.
• De esta forma se cerraría el ciclo analizando si se elevó el nivel de competencia de los participantes, si los contenidos tuvieron relevancia con el empleo y otras variables como la evaluación que hacen los empleadores sobre la calidad de los egresados.

EJEMPLOS DE PROPÓSITO CLAVE O PROPÓSITO PRINCIPAL

Auxiliar de enfermería: Proporcionar cuidados auxiliares al paciente y actuar sobre las condiciones sanitarias de su entorno, bajo la supervisión correspondiente.
Fisioterapeuta: Realizar acciones de prevención de la discapacidad y de rehabilitación para promover la equiparación de oportunidades de las personas con discapacidad.
Técnico en Órtesis y Prótesis: Proveer apoyos tecnológicos que promuevan y mantengan la autonomía de la persona con discapacidad física.
Una vez que contamos con el propósito clave, veamos cómo avanzar para elaborar el mapa funcional.
Después de definir el propósito clave, se avanza resolviendo la siguiente pregunta:
¿Qué hay que hacer para que esto se logre?
Del modo indicado se empieza un proceso de desagregación sucesiva en el cual cada respuesta indica una función que contribuye indudablemente al logro del propósito clave.

Es importante no pensar las funciones en términos de un determinado puesto de trabajo; más bien, funciones dentro de un contexto laboral más amplio, que puedan ser transferibles de un puesto a otro.
La función, por ejemplo, de atender usuarios y resolver sus dudas se especifica para el contexto en análisis que podrá ser la portería de un establecimiento de salud, pero se ha de tener presente que la función puede también darse en otros escenarios tales como la admisión de un servicio de urgencia.

Normalmente se efectúa la pregunta hasta llegar a tres o, a lo sumo, cuatro niveles de desagregación de lo que se va configurando como el mapa funcional El punto en el cual se detiene, es aquel en el cual la respuesta a la pregunta:

¿Qué hay que hacer para que esto se logre?

Se encuentra en una función que ya puede ser realizada por una persona.
Es justo ahí donde se ha encontrado una función atribuible a una ocupación.

Como la función define un logro laboral, se habrá identificado una competencia.
El análisis funcional concluye cuando se identifican aquellas funciones que corresponden a logros que son alcanzables por una persona.

• COMPETENCIAS LABORALES

• El trabajo que a continuación se desarrolla, presenta un enfoque global del mapa funcional y el método ETED.

• En el cual se especifican las principales características de cada uno, así como la importancia que tienen en el ámbito laboral.
• Los métodos permiten identificar competencias laborales, estos son diversos y cada uno desarrolla determinadas características, habilidades, ventajas y limitaciones.
• En tal motivo radica la importancia de que las empresas desarrollen y aplique estos métodos para un mejor desempeño competitivo en el trabajo